小孟是某设计公司的HR，主要负责公司的招聘与薪酬方面的工作。由于公司的销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核，导致很多销售为了成单忽视了项目跟进，造成回款不畅。

为了改善这个问题，老板准备了一套新的改革模式，主要是：提高底薪；在薪酬结构中增加绩效工资；将原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。

老板的推算是改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是对于员工来说薪酬降低，且工作内容增加，因此产生了抵触情绪，一时间团队人员动荡。小孟应该怎么稳定当下的团队局面呢？

一、调查并评估动荡情况

首先，HR要调查并评估一下销售人员“动荡”的情况如何，包括人数、程度、具体问题、下一步打算等。最主要的问题是：1、动荡人员占销售人员的比例，有没有重要骨干人员；2、这些人有没有离职的想法。

HR可以从销售负责人和销售骨干入手调查。销售负责人经常与销售人员在一起，一定是非常了解他们的想法和动向，HR必须要与该负责人多交流沟通，看看他掌握的情况是什么，有什么想法或建议。而销售人员的骨干是团队的核心，具有领导力，因此我们可以引导他们朝着“只有服务好客户、回好款，公司和员工的利益才能得到保障”这个角度，既看重个人收入，也要重视公司业务维持、发展和未来前景。

二、适度的思想引导

每一项新措施在诞生的时候都不是完美的，一定有各种各样的细节需要修正。在那之前，为了不让员工胡猜公司决策，同时避免员工之间相互传递更多的负面信息，HR需要进行适度的思想引导。

HR可以请示公司领导，并且与销售负责人一起，对员工进行专门的思想引导。主要是要贯彻“客户就是上帝和大家的衣食父母”的思想，进而妥善处理客户对回款不好的投诉，这不仅是公司领导和销售负责人的工作，更是大家每一个人的事情，尤其是销售人员。

当客户有什么问题时，一定要及时处理，即使处理不是太好，或者说处理好了对回款有多少帮助，至少客户要责怪公司的机率就会小很多。相反，如果不积极处理甚至抵触客户，那么，这样的合作肯定是难以长久的，那么，公司和大家的业务只能越做越小，不要说老客户容易丢失，就是新客户，开拓起来也是非常困难的。如此一来，大家将来的薪资和收入就别谈有保障了。

所以，公司变革后对大家提出要求，在收入中加入了考核，要求对客户进行维护，同时提升回款，这个方向和要求是正确的，大家虽然现在不理解，有情绪，也很正常，但这样的变革，没有降低大家的收入。我们可以看看同行其他单位，现在疫情影响，哪一行都不好做，外面的好工作更不好找，即使你有能力，人家也并一定会开高工资请你，因为公司的经营都面临不少困难，相对来讲，我们公司的情况还算不错的。

以上这类思想引导可以多来一些，，HR、主管、老板在开会的时候，都提上那么几句，相信大家心中的怨愤会消释一些，然后更客观地去看待这件事情。

适度的思想引导可以将流言扼杀在摇篮中，将舆论引到一个更利于公司的方向。

三、完善制度规定

既然改革是老板决定的，那么HR其实能做的事情不多，撤回一项命令等同于破坏老板的威信，不到迫不得已时，不能朝令夕改。更何况，老板对公司、客户、同行以及内部情况最为了解，做出的决定一定是经过深思熟虑的。

但是，既然员工有那么些情绪和具体的原因，还是在实事求是的基础上，可以适当完善变革措施的。比如：业务高峰期责任加重薪资变低，到底是怎么体现的，可不可以采取弥补办法，比如在项目奖上增加业绩突出奖，只要这样去思考，办法一定是有的。

至于员工认为“该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪”，这个就不用理会了，如果有人提出来，回复真的可以很简单：方案麻烦，折腾是领导和HR部门，有绩效有奖金拿，有钱钱拿，还不好嘛，还有什么可以抵触的呢，如果想清楚了解方案，大家有疑问，可以随时问上级或HR。

已经发布出去的命令，大方向不能更改，但是我们可以再添加一些细则用以补充完善，也是缓解员工的负面情绪。大家互让一步，公司才能正常运转。

综上所述，必要的薪酬变革需要领导者顶住压力坚决推行，但员工们的想法也需要顾及。如何处理二者间的平衡，就是HR该学习的内容了。