作为同行，能真实感受到大家的心情，或无助、或沮丧。然而，不管遇到多大的困难，我们相信总能找到解决问题的办法或思路，只是需要时间和等待。本文是作者总结几年来推行绩效的经验及教训，经过深思和实践提炼出的推行绩效体系的方法，拿出来和大家分享，期待能与朋友们碰撞出新的火花。

经常在社区里看到HR们发出的求助帖，诸如新到一家公司怎么开展绩效考核、公司现状如何的复杂我该怎么办?等等……。作为同行，能真实感受到大家的心情，或无助、或沮丧。然而，不管遇到多大的困难，我们相信总能找到解决问题的办法或思路，只是需要时间和等待。本文是作者总结几年来推行绩效的经验及教训，经过深思和实践提炼出的推行绩效体系的方法，拿出来和大家分享，期待能与朋友们碰撞出新的火花。

第一步：摸底。

把自己当成一个陌生人，用外人的眼光去摸一摸东家的家底，摈除偏见，立足客观。这里所要摸的，除了常规的经营、员工、制度、流程之外，还有两点需要重点关注。一是企业的管理文化、管理风格这些隐性的东西，不要迷信写在册子上的所谓文化，那一般是给外人看的，用自己的眼睛去观察，与老员工交谈，识别真正属于企业自身的气质。二是老板的思路和期望。相信在推行之初，老总会表现出很坚定的支持和信任，但表象背后，一定是老总被企业里的某些事情烦的终于受不了了……!找到这些痛点，治疗之。

第二步：设计。

有了第一步的基础，我们需要为即将推行的绩效体系做一个整体规划，不要上来就蛮干，打有准备之仗。说到“体系”二字，所囊括的内涵非常丰富，但核心内容无外乎“利益分配”四个字，“利益”包括“钱”和“权”两部分，“钱”指的是薪资奖金分配，“权”指的是流程权限设计，这两块理顺了，其它的配套方案才能顺畅。

完整的绩效体系，设计内容一般包括理顺组织架构、理清岗位职责，设计配套的薪资福利体系、考核评估体系、奖金分配体系等，具体还需要根据工作需要做针对性的选择。设计阶段要达到这样的目的：不但能说服自己，同时也要说服老板和同事这样干，能帮企业解决问题。

第三步：学习。

相信大部分员工一提到绩效管理，第一想到的就是要罚奖金了，好似灾难降临，导致内部员工气氛紧张，大家在心里和行动上都不配合。归根结底，是员工对绩效管理的认识不完整，甚至道听途说，刻意渲染考核的负面效应，因此在设计之后、实施之前，要有一个宣贯、学习的过渡期。

学习的内容不仅包括第二步所设计的全套体系内容，更重要的是把绩效管理的正确理念、方法、配套的管理工具给员工讲透，尤其是让中高层管理人员学会使用，让大家心中由惧怕变成期待，为下一步的模拟执行打好群众基础。

第四步：模拟。

方案完成后，一般需要2-3个月的模拟执行阶段，通过模拟发现方案设计中不合理的地方，查漏补缺，修正完善，为正式执行做好铺垫。

模拟阶段之所以重要，一是因为这个阶段开始真正展示方案设计质量和HR的专业功底，是树立人资部门群众威信的关键时期;二是因为这个阶段是员工真正接触到与自身利益攸关的绩效体系，能否让员工感受到绩效所带来的好的影响，是否愿意投入精力和时间继续陪你玩，第四步很关键。本阶段要达到这样的效果：员工感受到明显的变化，对体系由怀疑变为投入;领导在管理员工上更加得心应手，遇到员工问题能第一时间找人资部帮忙解决。

第五步：争议。

之所以撇开正式推行而将第五步命名为争议，是因为作者认为绩效是不断变化的，“争议”才是它的常态。这里的争议是一个中性词。一方面，争议是大家统一思想必不可少的过程，通过相互的研讨和交流，最终达成一个最优的方案;另一方面，员工愿意和你去争，反映他对你的方案很重视，愿意投入精力进来。最糟糕的结果则是，方案推行半天，公司里一点反映都没有，大家该干嘛还干嘛，那么推行的绩效体系也就没有意义了。