当前位置 首页 > 职场薪闻 > HR俱乐部 > 招聘选拔 > 三招分解用人部门的招聘要求,拒绝招聘返工!
三招分解用人部门的招聘要求,拒绝招聘返工!
作者:未知 时间:2020/3/21 阅读:61次

HR想要面试精准,确保招来的每一个都是最合适的,那么一定要学会拆解招聘需求。

面试要准确,得先解决三个问题:定义、关联、根源。

01 定义

首先,徐州HR要对招聘需求里的每一个词汇都做一个相对明确的定义。

比如,“有责任心”是什么意思?在同一家公司里,A经理所说的“有责任心”是指进取精神,B经理所说的“有责任心”,指的是服务意识。

你看,虽然两个部门的招聘标准一样,但含义却大不相同。

一般来说,在招聘信息中出现频率越高的词,定义也就越模糊。例如认真负责、积极主动、团队协作……十条招聘信息有八条都会有这几个词。这是正常的语言现象,人人都用的词,人人都能赋予它含义,说明词的内涵小、外延大,就像一个盘子,谁都能往里面装东西。所以这一类频繁出现的词汇,需要进一步定义。

解决“定义”问题的奥秘在于:要用“行为描述”,把能力还原为“工作情景中的具体行为”。在上述事例中,HR便可以请A、B经理分别描述“有责任心”的行为,然后帮他们把部门的招聘要求,进一步深化为“进取精神”和“服务意识”。

02 关联

其次,徐州HR要认真梳理岗位与能力之间是否有必然的关系。

例如:某金融企业,把“创新能力”单列出来,确定为全体员工的核心素质,还对所有的新招员工,进行创新能力测试。但是创新能力真的是岗位的必备素养吗?

通过流程梳理,你会发现需要创新能力的岗位还不到10%。该企业80%的岗位,看不到创新能力和绩效结果之间的关联,而且,超过一半的岗位,需要保守和谨慎,不需要创新。

解决“关联”问题的奥秘在于:要用“流程梳理”,搞清楚是流程上的哪个环节,需要这项能力。在上述事例中,HR可以和管理层们一起,把他们的业务流程画在白板上,再讨论各环节的产出,挖掘出真正需要创新能力的岗位,比如产品研发岗。

03 根源

最后,徐州HR要善于挖掘招聘需求背后的真实原因。

在一次委托面试中,我为某企业面试总经理,客户一再拜托,要重点测试“气场”。因为此前的三任总经理都和董事长“气场”不合,工作不满一年就走了。为此,我和董事长进行了面谈,确定他的领导风格是统驭型,适合专家型+温和型的总经理。

然而分析完该公司的组织结构之后,我发现“气场不合”只是表面现象,真正的根源在于责权错位。

该公司目前老客户流失快、新客户增长慢,主要问题出在营销和研发这两个部门上。但是这两个部门,事实上都由董事长直接管理。这就存在着权力和责任的不对称,负责经营的总经理,并不管理最重要的部门。兼管重要部门的董事长,并不承担部门责任,也不承担经营责任,但是,他要承担经营后果。这样的结构,是小公司突然长大的后遗症,导致决策和反馈错位。这个结构要重建,否则,不论谁来当总经理,都是“气场不合”。

于是我向董事长说了自己的想法,这是组织问题,和人事没关系。在此之前,他认为这是纯粹的人事问题,找最贵的职业经理来,一定能解决问题,现在才发现自己错的太离谱了。

实际上,把组织问题误解为人事问题的现象很普遍。在很多公司,“组织”这个词的意义,其实就是“人事”。这个现象也有规律,组织问题越严重,人事需求就越强烈。例如,公司缺乏创新机制,就要求员工有创新精神;缺乏培训机制,就要求员工有学习能力;职责边界模糊,就要求员工积极主动。总之,组织缺什么,就在人身上找什么。

解决“根源”问题的奥秘在于:要用“结构分析”,找出组织结构上的缺陷,再把组织缺陷所幻化出来的人事问题,还原为组织问题。

综上,徐州HR在招聘的时候不能只盯着招聘信息看,而要去仔细分解、探求招聘要求背后真实的招聘需求。

来源:网络
热门推荐