HR想要面试精准，确保招来的每一个都是最合适的，那么一定要学会拆解招聘需求。

面试要准确，得先解决三个问题：定义、关联、根源。

01 定义

首先，徐州HR要对招聘需求里的每一个词汇都做一个相对明确的定义。

比如，“有责任心”是什么意思？在同一家公司里，A经理所说的“有责任心”是指进取精神，B经理所说的“有责任心”，指的是服务意识。

你看，虽然两个部门的招聘标准一样，但含义却大不相同。

一般来说，在招聘信息中出现频率越高的词，定义也就越模糊。例如认真负责、积极主动、团队协作……十条招聘信息有八条都会有这几个词。这是正常的语言现象，人人都用的词，人人都能赋予它含义，说明词的内涵小、外延大，就像一个盘子，谁都能往里面装东西。所以这一类频繁出现的词汇，需要进一步定义。

解决“定义”问题的奥秘在于：要用“行为描述”，把能力还原为“工作情景中的具体行为”。在上述事例中，HR便可以请A、B经理分别描述“有责任心”的行为，然后帮他们把部门的招聘要求，进一步深化为“进取精神”和“服务意识”。

02 关联

其次，徐州HR要认真梳理岗位与能力之间是否有必然的关系。

例如：某金融企业，把“创新能力”单列出来，确定为全体员工的核心素质，还对所有的新招员工，进行创新能力测试。但是创新能力真的是岗位的必备素养吗？

通过流程梳理，你会发现需要创新能力的岗位还不到10%。该企业80%的岗位，看不到创新能力和绩效结果之间的关联，而且，超过一半的岗位，需要保守和谨慎，不需要创新。

解决“关联”问题的奥秘在于：要用“流程梳理”，搞清楚是流程上的哪个环节，需要这项能力。在上述事例中，HR可以和管理层们一起，把他们的业务流程画在白板上，再讨论各环节的产出，挖掘出真正需要创新能力的岗位，比如产品研发岗。

03 根源

最后，徐州HR要善于挖掘招聘需求背后的真实原因。

在一次委托面试中，我为某企业面试总经理，客户一再拜托，要重点测试“气场”。因为此前的三任总经理都和董事长“气场”不合，工作不满一年就走了。为此，我和董事长进行了面谈，确定他的领导风格是统驭型，适合专家型+温和型的总经理。

然而分析完该公司的组织结构之后，我发现“气场不合”只是表面现象，真正的根源在于责权错位。

该公司目前老客户流失快、新客户增长慢，主要问题出在营销和研发这两个部门上。但是这两个部门，事实上都由董事长直接管理。这就存在着权力和责任的不对称，负责经营的总经理，并不管理最重要的部门。兼管重要部门的董事长，并不承担部门责任，也不承担经营责任，但是，他要承担经营后果。这样的结构，是小公司突然长大的后遗症，导致决策和反馈错位。这个结构要重建，否则，不论谁来当总经理，都是“气场不合”。

于是我向董事长说了自己的想法，这是组织问题，和人事没关系。在此之前，他认为这是纯粹的人事问题，找最贵的职业经理来，一定能解决问题，现在才发现自己错的太离谱了。

实际上，把组织问题误解为人事问题的现象很普遍。在很多公司，“组织”这个词的意义，其实就是“人事”。这个现象也有规律，组织问题越严重，人事需求就越强烈。例如，公司缺乏创新机制，就要求员工有创新精神；缺乏培训机制，就要求员工有学习能力；职责边界模糊，就要求员工积极主动。总之，组织缺什么，就在人身上找什么。

解决“根源”问题的奥秘在于：要用“结构分析”，找出组织结构上的缺陷，再把组织缺陷所幻化出来的人事问题，还原为组织问题。

综上，徐州HR在招聘的时候不能只盯着招聘信息看，而要去仔细分解、探求招聘要求背后真实的招聘需求。