引导语：绩效考核的主要目的是什么?那么裂变企业的绩效又是什么？我们通过下面的案例一起来学习。

【案例】

我们公司从去年成立时就开始做绩效，最开始员工才十几个人，绩效比较好落地。今年公司快速扩张，从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了。

那么，成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升?

【解析】

绩效管理在不同的企业，对其赋予的价值与意义是不一样的。如：有的企业绩效管理的目的是为了提升业绩，有的是为了管理的方便性(即扣钱)，有的是为了尽可能的提升员工的积极性，还有的是为了促进员工成长。

你会发现不同的目的，在企业的实施的过程与结果会完全不同。如果将绩效管理的目的定为提升业绩，当你的目的性越强时，可能得到的结果会越相反;当你将目标定为管理的方便性时，你会发现管理会越来越复杂，人与人之间的关系会越来越陌生。

对于快速裂变式发展的企业而言，最主要的问题的不是指标无法量化，而是指导无法定向，目标不定位，正如“经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了”这种情况如何考量呢?

考核的总体方向有两种思路：一是牵引式、一种是推动式。

推动式的绩效管理思路相对的简单，那就是目标以定位，通过考核引导大家向着目标前进。可以用柔性激励、也可以用强势管理的方式，有大量的现存的管理工具可以运用与借鉴。这种方法相对于成熟型的企业是非常常见的，也是非常有效的。碁本上都能达到相对理想的状态。

牵引式的绩效管理呢?相对会比较难，这也是目前高速发展的企业，在管理过程中最主要的痛苦点之一。目标都不明确，如何考核呢?不考吗?当然不行。笔者对于这种情况下的绩效管理一般建议是，考核以粗放式为主，即不会给出明确的细化指标(因为细化指标根本就没有)，但会给出方向的指导思想。

在方向上会列出三到五个主要维度，再列出三到五个辅助维度。主要维度就是考核的指标，考核的标准由被考核者与上司相协商定制度出来。辅助维度，也是应急考核指标，即主要维无法实施时，辅助维度就成为本期的考核指标。主要维度一般为当下岗位的主要职责与工作项目而定，辅导维度一般以企业发展趋势或有协调的业务方式的理想值而设定。

这种难设定具体指标的牵引式，最主要的工作是要做好权重的调整。例如：原指标为五项，现在有三项的工作发生了变化，而这项工作又进行了一半但却没有产生出结果，这个权重给还是不给呢?如果给又如何给?这就是考核的关键。还是一点是，新的项目加进来，是在考核周期内加进的，你怎么算?

由于没有结果，考核又需要进行，还最好不要打击其积极性。这就需要人力资源部门与考核部门负责人沟通到位，适时的调整每一次业务方向变动过程中的权重调整。所有的调整都是在事情发生的第一时间，而不是在考核周期结束的那一刻才再来研究如何评判。

按笔者的经验，当未完成的业务出现调整时，需按工作量的员工的敬业度来对原项目进行一次绩效评估，结出评估结果，并将结果列为考核的依据。这种实时的“结扎”，即显得公司对绩效管理的重视，也能呈现出对员工劳动成果的认同，更是对员工的是一种尊重。说的直接一点，如果这种适时的“结扎”工作做到位，就算是在操作上有一点的失误，员工也能接受。

对于裂变式企业的绩效管理，重点在于你是否做到了适时的“结扎”与回馈。让员工知识自己的努力是有结果呈现的，是被关注到了的欣慰!

HR实践经验谈：绩效考核的七大误区

误区之一：过分扩大绩效考核的作用

绩效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

误区之二：绩效考核与绩效管理混淆

绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。

误区之三：设置过高的绩效考核指标

设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

误区之四：把考核责任推给人力资源部

企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

误区之五：把考核结果用于员工评价

不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

误区之六：绩效考核的周期过长

有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

误区之七：绩效考核的指标过滥

有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。