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HR案例:裂变企业的绩效应用牵引式
作者:未知 时间:2018/11/9 阅读:424次

  引导语:绩效考核的主要目的是什么?那么裂变企业的绩效又是什么?我们通过下面的案例一起来学习。

  【案例】

  我们公司从去年成立时就开始做绩效,最开始员工才十几个人,绩效比较好落地。今年公司快速扩张,从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了。

  那么,成长型企业绩效管理应该怎么做,才能更好的匹配企业现阶段的发展模式,促进企业效益提升?

  【解析】

  绩效管理在不同的企业,对其赋予的价值与意义是不一样的。如:有的企业绩效管理的目的是为了提升业绩,有的是为了管理的方便性(即扣钱),有的是为了尽可能的提升员工的积极性,还有的是为了促进员工成长。

  你会发现不同的目的,在企业的实施的过程与结果会完全不同。如果将绩效管理的目的定为提升业绩,当你的目的性越强时,可能得到的结果会越相反;当你将目标定为管理的方便性时,你会发现管理会越来越复杂,人与人之间的关系会越来越陌生。

  对于快速裂变式发展的企业而言,最主要的问题的不是指标无法量化,而是指导无法定向,目标不定位,正如“经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了”这种情况如何考量呢?

  考核的总体方向有两种思路:一是牵引式、一种是推动式。

  推动式的绩效管理思路相对的简单,那就是目标以定位,通过考核引导大家向着目标前进。可以用柔性激励、也可以用强势管理的方式,有大量的现存的管理工具可以运用与借鉴。这种方法相对于成熟型的企业是非常常见的,也是非常有效的。碁本上都能达到相对理想的状态。

  牵引式的绩效管理呢?相对会比较难,这也是目前高速发展的企业,在管理过程中最主要的痛苦点之一。目标都不明确,如何考核呢?不考吗?当然不行。笔者对于这种情况下的绩效管理一般建议是,考核以粗放式为主,即不会给出明确的细化指标(因为细化指标根本就没有),但会给出方向的指导思想。

  在方向上会列出三到五个主要维度,再列出三到五个辅助维度。主要维度就是考核的指标,考核的标准由被考核者与上司相协商定制度出来。辅助维度,也是应急考核指标,即主要维无法实施时,辅助维度就成为本期的考核指标。主要维度一般为当下岗位的主要职责与工作项目而定,辅导维度一般以企业发展趋势或有协调的业务方式的理想值而设定。

  这种难设定具体指标的牵引式,最主要的工作是要做好权重的调整。例如:原指标为五项,现在有三项的工作发生了变化,而这项工作又进行了一半但却没有产生出结果,这个权重给还是不给呢?如果给又如何给?这就是考核的关键。还是一点是,新的项目加进来,是在考核周期内加进的,你怎么算?

  由于没有结果,考核又需要进行,还最好不要打击其积极性。这就需要人力资源部门与考核部门负责人沟通到位,适时的调整每一次业务方向变动过程中的权重调整。所有的调整都是在事情发生的第一时间,而不是在考核周期结束的那一刻才再来研究如何评判。

  按笔者的经验,当未完成的业务出现调整时,需按工作量的员工的敬业度来对原项目进行一次绩效评估,结出评估结果,并将结果列为考核的依据。这种实时的“结扎”,即显得公司对绩效管理的重视,也能呈现出对员工劳动成果的认同,更是对员工的是一种尊重。说的直接一点,如果这种适时的“结扎”工作做到位,就算是在操作上有一点的失误,员工也能接受。

  对于裂变式企业的绩效管理,重点在于你是否做到了适时的“结扎”与回馈。让员工知识自己的努力是有结果呈现的,是被关注到了的欣慰!

 

  HR实践经验谈:绩效考核的七大误区

  误区之一:过分扩大绩效考核的作用

  绩效考核的主要目的是什么?主要目的就是:通过考核进行薪酬的合理分配,以调动大家的积极性。很多的企业,把绩效考核的作用进行了无限的放大,把绩效考核上升到企业的战略高度去对待,把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素,更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效,还看成部门绩效、企业绩效。其实,如果企业的绩效能靠考核来实现,那做企业也就太简单了。

  误区之二:绩效考核与绩效管理混淆

  绩效考核和绩效管理,是完全不同的两个概念。有很多的企业,搞不清楚何为绩效考核,何为绩效管理,把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段,目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价,进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想,各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差,导致执行上的混乱。

  误区之三:设置过高的绩效考核指标

  设置考核指标不能拍脑袋,过低的指标不合适,过高的指标同样也是不合适的。指标的设定,必须遵循一定的原则。一般情况下,企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平,以及综合考核企业内外部的其他因素,进行系统考虑、科学设置。设置指标过高,不但起不到激励作用,还会打击大家的积极性,因为一个无法实现的指标,就如同水中月、镜中花一样。

  误区之四:把考核责任推给人力资源部

  企业的绩效考核,不是哪一个部门的事情,而是企业相关部门共同负责完成的一项工作,一般应成立企业绩效考核委员会,或者成立绩效考核领导小组,由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门,这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容,应该按照专业管理的分工,由各相关专业部门提出考核意见。

  误区之五:把考核结果用于员工评价

  不少的企业,把绩效考核的结果,用于对员工个人的评价,这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价,主要是对“事”的考核评价,而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”,有的可以用财务数据来衡量,有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域,譬如推进管理的规范,这些工作就不能简单地用绩效进行评价,更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人,绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核,而不是对“员工”行为的考核。

  误区之六:绩效考核的周期过长

  有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度,有的确定为半年,有的甚至一年。如果这样的话,这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长,就没法和月度的工资奖金挂钩,就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行,可以及时地发现生产经营中的问题,根据考核结果予以及时整改。

  误区之七:绩效考核的指标过滥

  有的企业认为,绩效考核是个筐,什么考核都可以往里装,这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核,一定是只对主要经济技术指标的考核,也是对关键绩效指标的考核,绝对不是对企业方方面面的考核,尤其是不能把员工行为方面的表现,也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥,就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的,哪些东西是自己最应该做的。

来源:网络
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